如何激勵(lì)員工工作
激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者的最重要工作之一。但人們一說到激勵(lì)，往往想到的是加薪和升職。用加薪和升職來激勵(lì)員工自然有效，但這種機(jī)會(huì)不常有，而且激勵(lì)效果往往只能保持一段時(shí)間。對(duì)此小編為大家推薦了如何激勵(lì)員工工作，希望對(duì)大家有用。
激勵(lì)員工工作【1】
從小事做起!事實(shí)證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵(lì)，往往比偶爾加薪和提職更為有效。正是那些小事，營(yíng)造了公司文化，讓下屬對(duì)組織有更高的歸屬感和投入度，工作績(jī)效和忠誠(chéng)度大大增加。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做好哪些小事呢?
先從價(jià)值觀說起。研究表明：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對(duì)公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對(duì)公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強(qiáng)烈。
任何小事都會(huì)體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀，沒有人能隱藏自己的價(jià)值觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價(jià)值觀。比如說，你在聽下屬回報(bào)的時(shí)候，頻繁地看表，你給下屬傳達(dá)的信息是：我對(duì)你說的話題不感興趣。這會(huì)挫傷下屬的積極性。
謙虛很重要。一些領(lǐng)導(dǎo)者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，拿自己的經(jīng)驗(yàn)作為決策的依據(jù)。這其實(shí)是一種缺乏安全感的表現(xiàn)，你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。
沒有那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是萬能的，也沒有那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是不會(huì)犯錯(cuò)的，領(lǐng)導(dǎo)者必須要承認(rèn)：在某些方面，自己不如自己的下屬。如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，誠(chéng)懇地對(duì)自己的下屬說一聲：“我錯(cuò)了!”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
謙虛的另一表現(xiàn)是，如果做成了某件事情，把功勞歸功于你的團(tuán)隊(duì)，并在公開場(chǎng)合表揚(yáng)你的下屬，讓他們感覺到你對(duì)他們的感激。人都喜歡被重視的感覺，在公開場(chǎng)合聽到領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，對(duì)于每個(gè)人來說都是一件很激勵(lì)人心的事情。
傾聽也很重要。領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時(shí)候注意你的身體語言，因?yàn)閯e人會(huì)觀察你在做什么。在傾聽的時(shí)候，注意要收集不同的意見，尤其是反對(duì)意見。如果在公開會(huì)議上無法暢所欲言，和下屬多些私底下的溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，因此在遇到困難時(shí)急于找到答案，證明自己的能力。但要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。
另外，如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定盡可能讓大家都接受你的決策。不妨考慮這樣一個(gè)決策流程：雖然決策過程較慢，但是產(chǎn)生的決策即便不能取得一致同意，也能為每個(gè)人所接受，這樣可以讓決策真正落地。
領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是支持員工，推動(dòng)他們?cè)谟幸饬x的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者要提供團(tuán)隊(duì)的催化劑和營(yíng)養(yǎng)劑，排除團(tuán)隊(duì)的抑制劑和毒化劑。
所謂催化劑，就是能為工作提供支持的行為，包括設(shè)立清晰的目標(biāo)、容許自主性、提供充分的資源和時(shí)間、為工作提供協(xié)助、以開放心態(tài)從工作成敗中學(xué)習(xí)。催化劑的對(duì)立面是抑制劑，包括不為員工提供支持，故意干擾工作進(jìn)程。
所謂營(yíng)養(yǎng)劑，則是指人與人之間相互支持的行為，例如對(duì)他人表示尊重、認(rèn)可，給予鼓勵(lì)或精神安慰，建立歸屬感等。與其對(duì)立的毒化劑則相反，它指的是缺少尊敬、打擊士氣、漠視他人情感、制造人際沖突等。
事實(shí)證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測(cè)員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵(lì)手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對(duì)工作本身的支持上。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會(huì)摧毀你們之間的信任感。一個(gè)想要得到追隨者的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要照顧追隨者的感受。
激勵(lì)員工工作【2】
通過本人在實(shí)際的工作發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)不是解決問題的根本，今天如果只是用物質(zhì)激勵(lì)了員工，積極性在短期內(nèi)是會(huì)收到效果，但時(shí)間久了，員工是為了物質(zhì)干活。沒有了物質(zhì)他們就不會(huì)有任何的積極性。而且物質(zhì)的激勵(lì)會(huì)越來越大，因?yàn)槿说奈镔|(zhì)欲望是不會(huì)得到滿足的。但最后要做事先要問有沒有獎(jiǎng)金沒有就不干。怎樣提高員工的工作激情
企業(yè)在對(duì)于員工的管理中，往往有這樣的困惑：一些在企業(yè)中表現(xiàn)較差的員工，到了其他企業(yè)工作的卻有聲有色，而且還成了優(yōu)秀的員工。
原因是什么?
是員工與企業(yè)的價(jià)值取向不同?還是員工吸取了工作教訓(xùn)改變了工作態(tài)度?這些可能也許都有道理，但是更大的問題可能還在于：企業(yè)自身沒有創(chuàng)造出適宜于員工發(fā)揮其聰明才智的環(huán)境，以及在用人上存在求全、責(zé)備的心理。
員工的工作業(yè)績(jī)，來源于員工對(duì)于自己本職工作的工作激情。
但是，員工的工作激情從哪里來?
美國(guó)沃頓商學(xué)院經(jīng)過對(duì)全球237家公司的250萬名員工進(jìn)行調(diào)查和研究寫出的經(jīng)典之作――《激情員工》一書中有一個(gè)根本觀點(diǎn)：?jiǎn)T工的工作激情，是通過滿足員工的事業(yè)追求所獲得!
也就是說：激情不是不要薪水主動(dòng)加班，不是終日微笑，也不是雄心勃勃要做驚天動(dòng)地的大事。激情，就是想辦法把工作做得更好，讓生活更精彩!
員工都有自我激勵(lì)的本能，企業(yè)要做的就是利用這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)金錢。要激勵(lì)員工，第一步就是清除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。
員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自已能夠作主、希望自己的能力得以施展、希望自己受到人們的認(rèn)可、希望自己的工作富有意義。
俗話說：“沒有規(guī)矩不成方圓。”任何一家企業(yè)，為了管好員工，都建立有一整套管理制度，但是在“管好”員工的同時(shí)，是否就等于“用好”員工呢?
企業(yè)實(shí)施各種管理模式的本意在于用好人，但由于片面地進(jìn)行約束性的管理，反而忽略了一個(gè)人在輕松的環(huán)境中更能激發(fā)潛能的現(xiàn)象。“管人”與“用人”的矛盾就顯得十分突出，“管”的目的與結(jié)果出現(xiàn)了重大的差異，這也是管理和被管理矛盾的終極表現(xiàn)。因此企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行約束和規(guī)范行為的同時(shí)，更應(yīng)該考慮用一種怎樣的機(jī)制去激勵(lì)員工奮發(fā)上進(jìn)的積極性。
首先從制度入手，改變一些無關(guān)緊要的約束性條款，使制度本身變得寬松，并留下修改制度本身的余地，讓員工明白制度不是永久性的約束條款，在員工普遍接受和適應(yīng)制度約束的前提下要減少懲罰性條款，增加激勵(lì)性內(nèi)容。
其次，將枯燥乏味的操作技能、熟練程度的提高與員工工作中的娛樂性相結(jié)合，比如開展崗位技能演練表演等，在娛樂性的工作中，讓員工體現(xiàn)自我價(jià)值，促進(jìn)自身技能素質(zhì)的提高。
再者，鼓勵(lì)員工參與公司的基層管理工作，激勵(lì)員工為公司的管理工作出謀劃策。經(jīng)過這些基礎(chǔ)的參與，使員工本身有了“參政”感、使命感，讓員工在日常特定工作環(huán)境中得不到發(fā)揮的個(gè)性特長(zhǎng)，在這個(gè)平臺(tái)上就能淋漓盡致地發(fā)揮。另外，企業(yè)也能從中發(fā)現(xiàn)具有組織能力、宣傳鼓動(dòng)能力的可用之才。
管理和被管理是企業(yè)管理的永恒矛盾，如果企業(yè)能為員工創(chuàng)造發(fā)揮個(gè)性特長(zhǎng)的空間，創(chuàng)造出一個(gè)能夠尊重每一個(gè)人勞動(dòng)成果、充分發(fā)揮每一個(gè)人所長(zhǎng)的平臺(tái)，就能使這一矛盾淡化;企業(yè)管理制度是一種約束，但更是一種激勵(lì)，合理的企業(yè)管理制度就能化“管”為“用”。
只有不斷找到并協(xié)調(diào)雙方的需求，才有可能在公司與員工之間借助薪酬這個(gè)橋梁，達(dá)到組織與個(gè)人奮斗目標(biāo)的一致。要堅(jiān)信，絕大多數(shù)員工都不是單單為了薪水而工作，要真正提高員工的工作熱情、提高員工的工作效率，就要從發(fā)掘員工的工作激情開始!
激勵(lì)員工工作【3】
作風(fēng)激勵(lì)
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力，在一定意義上說，實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是運(yùn)用權(quán)力的過程。領(lǐng)導(dǎo)愛崗敬業(yè)、公道正派，其身正其令則行，就能有效地督促下屬恪盡職守，完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè)，而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
水平激勵(lì)
領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn)，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息，擴(kuò)大知識(shí)面，使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感，他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù)，發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，來增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感激勵(lì)
情感需要是人的最基本的精神需要，因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資，重視人際溝通，建立感情聯(lián)系，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立，員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償，甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式，變單向的工作往來為全方位的立體式往來，在廣泛的信息交流中樹立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式，如人情往來和娛樂往來等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無拘無束、員工沒有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息，增強(qiáng)彼此間的信任感。
賞識(shí)激勵(lì)
社會(huì)心理學(xué)原理表明，社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理，希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí)，成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來說，獎(jiǎng)百元千元，不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì)，使其有所作為。因此，領(lǐng)導(dǎo)要知人善任，對(duì)有才干的人，都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件，對(duì)員工的智力貢獻(xiàn)，如提建議、批評(píng)等，也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)。肯定性評(píng)價(jià)也是一種賞識(shí)，同樣能滿足員工精神需要，強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
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